三个圆圈定战略
什么是企业的营销战略？
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆：企业的激情梦想。
可简称为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，显然过于草率——梦想在实现之前，总还是梦想。
第二个圆：企业的先天基因。
简称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同，导致擅长的领域不同，发展方向当然有所区别。
潘长江不应该硬去打篮球，否则不仅不容易成功，还很容易被姚明们踩伤。而姚明也不应该去学跳水，否则，同样的跳台，别人空中转体三周不是难事，姚明就会很困难，而且入水时的水花一定很大。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王，就都去拼命建网络；一说品牌为王，就都去拼命打广告；一说深度分销，就都去搞市场下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家战略趋同，个个模式标准，却都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是因为未能发挥自身的基因优势。
第三个圆：行业发展趋势。
我们简称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发，这个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术的出现，最终整个BP机行业都消亡了，只有少数厂家转型成功才得以继续生存。
这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许、可做不可做。
营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。
综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。
企业如何找到“该做的”的事情呢？笔者从四个方面来讲述失足之处，对应寻找正确的思考方式。
失足于发散的战术
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。简单讲，它就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用，之后日本学者将它应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个战争的例子来说明。
假设战场上红方3个师，黑方1个师，双方每个师战斗力基本相同。如果决战，当然红方胜。但问题是，红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？
关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。
有人说：还是剩下3个师。这显然不对，古语说“杀敌一万，自损三千”，不可能一点损失都没有。
有人说，剩2个师。这也很可能不对。如果是3－1＝2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下1个师，这就更不对了。你3个人打人家1个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊。
最后有人说剩4个师，这就更离谱了，除非是把对手招降，但这不属于“歼灭敌人”。
“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是3个师，而黑方是6个师，红方采用每次打1个师的方法，不但可以消灭敌方6个师，而且自己即使不补充兵员，也还会剩下1.5个师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？“伤其十指，不如断其一指”，这是毛泽东军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。
制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。
从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P几乎没有内在联系，都要做好，都没做好；
从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套，各做一套；
从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。
用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的也是这个道理。
如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，“添油战术”、“扫荡思路”、“放羊式管理”都不能形成战略合力，你期待中的好结果，比天上掉馅饼还难。
失足于战略性错误
没有调查就没有发言权，这句话似乎不存在争议，因为毛主席早就说过。
但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义：一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。
毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。
军委一局叶剑英，负责参谋和作战；军委二局曾希圣，负责情报和信息；军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵。
遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的2个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”。
关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战状态。此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。
其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。毛主席当机立断，连夜北上脱离险境。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。
在现实中我们经常看到，不少企业最为轻视的正是战略部门。
有些中小企业老板，喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。企业上了规模之后，这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家，怎么可能战术细节都明白？
调研部门重要，调研方法也同样重要。
经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……”
这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。
一种人是正找不到机会拍马屁的，就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”：老板指鹿为马，他就巧妙配合地说鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。
另一种人则是或是对领导真心崇拜，或是认为下属听老大的指挥就行了，既然老板都想过了，自己也就不用再费脑筋。
我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。尤其要防止批量出现投老板所好的人、防止他们更加坚定企业的错误决定。
失足于不懂战术
不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。
典型的例子就是第五次反围剿的失利。
当时，红军军事最高决策者是共产国际顾问李德。由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。
但这种战略没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑：在“堡垒战”方面红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮就能炸掉一个营；在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”枪支（清末的淘汰产品），而对手则大多是美式装备，红军还没冲到敌人阵地前，就已经被放倒。
与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。
飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。
当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近，只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。
但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。
毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。他采取了以下举措：
一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团；
二、配置全军最好的轻武器给他们；
三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气；
四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。
正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。
如果换成李德指挥，“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”（毛泽东对李德的评价），这个战略上的最关键一役就不会成功，恐怕中国的近代史也要重新改写了。
不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视：没有营销实战经验，就敢制订营销战略，而当战略结果不如人意时，决策者又总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己的不足。
细节决定成败，表面上看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？是否知道任何一种成功的战略，都必须由具备可行性的战术去实现的？
失足于小概率式赌注
企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。
经常看到企业内会发生这种争论，有人反问说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？！”
这显然不对。因为战略比的不是可能，而是最大可能。战略只能追求大概率事件甚至是必然事件，而不能用小概率去冒险。
举一个例子。
三国时期，曹操决定北征乌恒。出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。
曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。众谋士为此心惊胆战：当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？
没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的理由是：“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，早晚有一天会玩完！”
这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。
无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。
历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。他认为李子生在道路旁边而无人问津，一定是苦的，孩子们一尝果然如此，大家深为佩服。这就是“道旁苦李”的典故。
王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，因为李子苦才得以留存下来。所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。
企业战略的制订也是如此。
由于未来的不确定性，战略不能保证企业100％成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。
企业不能为了追求一个小概率事件，就孤注一掷。因为企业在营销战略上的投入，往往比“要不要爬一次李树”的付出要大得多。
从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。
什么是企业的营销战略？
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆：企业的激情梦想。
可简称为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，显然过于草率——梦想在实现之前，总还是梦想。
第二个圆：企业的先天基因。
简称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同，导致擅长的领域不同，发展方向当然有所区别。
潘长江不应该硬去打篮球，否则不仅不容易成功，还很容易被姚明们踩伤。而姚明也不应该去学跳水，否则，同样的跳台，别人空中转体三周不是难事，姚明就会很困难，而且入水时的水花一定很大。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王，就都去拼命建网络；一说品牌为王，就都去拼命打广告；一说深度分销，就都去搞市场下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家战略趋同，个个模式标准，却都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是因为未能发挥自身的基因优势。
第三个圆：行业发展趋势。
我们简称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发，这个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术的出现，最终整个BP机行业都消亡了，只有少数厂家转型成功才得以继续生存。
这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许、可做不可做。
营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。
综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。
企业如何找到“该做的”的事情呢？笔者从四个方面来讲述失足之处，对应寻找正确的思考方式。
失足于发散的战术
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。简单讲，它就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用，之后日本学者将它应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个战争的例子来说明。
假设战场上红方3个师，黑方1个师，双方每个师战斗力基本相同。如果决战，当然红方胜。但问题是，红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？
关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。
有人说：还是剩下3个师。这显然不对，古语说“杀敌一万，自损三千”，不可能一点损失都没有。
有人说，剩2个师。这也很可能不对。如果是3－1＝2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下1个师，这就更不对了。你3个人打人家1个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊。
最后有人说剩4个师，这就更离谱了，除非是把对手招降，但这不属于“歼灭敌人”。
“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是3个师，而黑方是6个师，红方采用每次打1个师的方法，不但可以消灭敌方6个师，而且自己即使不补充兵员，也还会剩下1.5个师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？“伤其十指，不如断其一指”，这是毛泽东军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。
制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。
从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P几乎没有内在联系，都要做好，都没做好；
从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套，各做一套；
从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。
用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的也是这个道理。
如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，“添油战术”、“扫荡思路”、“放羊式管理”都不能形成战略合力，你期待中的好结果，比天上掉馅饼还难。
失足于战略性错误
没有调查就没有发言权，这句话似乎不存在争议，因为毛主席早就说过。
但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义：一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。
毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。
军委一局叶剑英，负责参谋和作战；军委二局曾希圣，负责情报和信息；军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵。
遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的2个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”。
关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战状态。此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。
其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。毛主席当机立断，连夜北上脱离险境。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。
在现实中我们经常看到，不少企业最为轻视的正是战略部门。
有些中小企业老板，喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。企业上了规模之后，这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家，怎么可能战术细节都明白？
调研部门重要，调研方法也同样重要。
经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……”
这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。
一种人是正找不到机会拍马屁的，就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”：老板指鹿为马，他就巧妙配合地说鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。
另一种人则是或是对领导真心崇拜，或是认为下属听老大的指挥就行了，既然老板都想过了，自己也就不用再费脑筋。
我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。尤其要防止批量出现投老板所好的人、防止他们更加坚定企业的错误决定。
失足于不懂战术
不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。
典型的例子就是第五次反围剿的失利。
当时，红军军事最高决策者是共产国际顾问李德。由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。
但这种战略没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑：在“堡垒战”方面红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮就能炸掉一个营；在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”枪支（清末的淘汰产品），而对手则大多是美式装备，红军还没冲到敌人阵地前，就已经被放倒。
与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。
飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。
当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近，只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。
但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。
毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。他采取了以下举措：
一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团；
二、配置全军最好的轻武器给他们；
三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气；
四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。
正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。
如果换成李德指挥，“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”（毛泽东对李德的评价），这个战略上的最关键一役就不会成功，恐怕中国的近代史也要重新改写了。
不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视：没有营销实战经验，就敢制订营销战略，而当战略结果不如人意时，决策者又总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己的不足。
细节决定成败，表面上看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？是否知道任何一种成功的战略，都必须由具备可行性的战术去实现的？
失足于小概率式赌注
企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。
经常看到企业内会发生这种争论，有人反问说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？！”
这显然不对。因为战略比的不是可能，而是最大可能。战略只能追求大概率事件甚至是必然事件，而不能用小概率去冒险。
举一个例子。
三国时期，曹操决定北征乌恒。出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。
曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。众谋士为此心惊胆战：当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？
没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的理由是：“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，早晚有一天会玩完！”
这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。
无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。
历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。他认为李子生在道路旁边而无人问津，一定是苦的，孩子们一尝果然如此，大家深为佩服。这就是“道旁苦李”的典故。
王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，因为李子苦才得以留存下来。所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。
企业战略的制订也是如此。
由于未来的不确定性，战略不能保证企业100％成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。
企业不能为了追求一个小概率事件，就孤注一掷。因为企业在营销战略上的投入，往往比“要不要爬一次李树”的付出要大得多。
从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。
