促销员中的老人难缠，这一点王强有心理准备，却没想到中心店的胖子这么嚣张，竟然拒不执行公司的终端标准化要求，非要按他个人的理解来布置。
王强是华美集团北京分公司负责渠道零售业务的一名新兵，进入公司的时间并不长，因为前期实习期间表现突出，现在管着十几家门店的零售，不过头上还顶着“实习”的帽子。这十几家门店中，有那么几位老促销员，销售能力强、工作年限长，对王强这个新兵颇有点不以为然，胖子就是其中之一。这一次，在新品的终端布置上，胖子又和王强杠上了。
借势棒杀，灭其威风
“你不懂，新品还是摆在这里最合适！”胖子有点儿咄咄逼人地对实习业务王强说。
虽然自己是胖子的直接上级，但毕竟是入职不久的新人，何况公司也鼓励在标准化基础上搞差异化，要对付这种老促销员，拿公司的规定来硬压可能会适得其反。想到这里，王强迅速调整了一下自己心态，笑呵呵地问道：“为什么要这样摆？”
“放这个位置，醒目、容易推介，好卖货。”胖子很有底气地说。
王强马上抓住了胖子的小辫子，逼问：“能多卖多少?”
“肯定比按公司要求多卖货。”胖子意识到王强在给自己挖坑，没有正面回答。
王强收拢笑容说：“你这个月计划30套，多卖10套没问题吧？能多卖就按你的要求布置，不能就执行公司标准！”
“我尽量卖到。”以前没少和王强杠，现在也已经争辩了大半天，胖子不想服软，只好硬着头皮应承了下来。正常情况下，30套的计划已经稍微偏高了，再加上10套，要想完成就得使出吃奶的劲了。王强有自己的小算盘：胖子真能完成40套的话，自己完全可以做成创新案例报到公司，白捡一份业绩；卖不到的话，胖子以后再说话自然就得掂量下。
“昨天刘总还问我销售计划和份额情况呢。”胖子有点自得地说道。
王强听说过，总公司刘总经常和几个最基层的促销员沟通，没想到胖子也是一分子，看来他还真有嚣张的资本，要制服他还真需要点手段。
胖子接着又开始抱怨：“公司对我们店里的残次品退换也太慢了吧，已经开始影响我的正常零售了！”
“我一直在盯着办这件事，公司的流程的确太复杂了。”王强说得一本正经，心里则在盘算着能不能借这件事打破胖子和刘总的关系。权衡再三，他觉得可以冒险一试。
公司的残次品退换流程的确复杂，王强在每个节点上都选择最慢的时间，自己作为新人熟悉流程总要有个时间和过程，这点说得过去。这样，半个多月下来，胖子店里的残次品退换得很少。
“怎么这两批残次品退换这么慢？店长说这周再办不下来就不进货了。”胖子已经从抱怨升级到质问了。
“我也不知道公司这段时间怎么回事，你等我回去再催下吧。
你不是和总部领导关系挺好吗，要不你也帮我问一下？”王强样子很诚恳地说。
“这样不好吧，你是业务，再说上面还有分公司领导。”胖子很警觉地说。王强料到胖子不会这么容易上钩，自己不能心急，慢慢来。
两天后，王强又来到门店，告诉胖子：“我打听清楚了，现在退换残次品的确比较麻烦，因为残次品要退回工厂返修，这几批货残次率还挺高，产品应该是有质量问题。工厂不敢一下子返厂这么多，一是影响工厂的正常生产，再者质量问题会暴露，负责生产的领导故意化整为零，就为了不让刘总知道，我们的残次品退还就给压下来了。”
“那怎么办？”胖子焦急地问。
“先等下，我们着急也没有用。咱们分公司老总为这事这两天也很上火，这都影响整个分公司正常销售了，他一直琢磨是否将这个情况汇报给刘总，可毕竟不单独是我们的事，等别人先捅上去最好了。”王强盯着胖子下药。
“是比较麻烦。”胖子非常担心门店不再进货，从而影响他的销量。
“估计其他分公司老总也不愿出面，这件事最好是哪个有问题的门店促销员给刘总说下。”王强煽风点火。
“都不说，我说！”胖子被点起来了。越级沟通在很多公司都是忌讳，胖子也明白这一点。王强费尽心思帮他打消得罪自己和分公司老总的顾忌，才使他甘愿去捅马蜂窝。
果不其然，胖子的短信发出去半个小时，群蜂乱飞，分公司老总在电话里气急败坏地问王强：“你那个残次品退换怎么回事？胖子还想不想干？告诉他不想干马上走人！”
分公司老总的这句话，王强故意用内疚又同情的表情，欲言又止地转述给胖子。原来还指望得到分公司老总赞赏的胖子，无比的失意和郁闷，不管怎样，刘总这杆旗以后是绝对不能再打了。
案例讲解1
俗话说“解铃还须系铃人”，处理促销员中老人不服从管理这种问题，首要的是找出其不服从管理的原因——是其性格使然的强势，还是实习业务员自身的管理问题？是老人销售好的确有想法，还是靠工作年限或者关系倚老卖老？清楚了这些，才能对症下药，尽量从其不服从管理的“底气”入手，尽量借势来灭其威风，而非硬碰硬地搞的两败俱伤。
思考题1：面对老促销员不服从管理的态度，作为新业务员该怎样应对？
思考题2：越级沟通在很多公司都是忌讳，为什么？
捧而不杀，安插亲信
感受到了压力的胖子，卖货更加下力气了，竟然超额完成了40套的高计划。
王强将胖子对卖场布置做的改变做成创新案例，迅速提报给公司，这一来是为了安抚胖子受伤的情绪，二来也是为了做成自己的业绩。公司向来喜欢这种有销量的创新案例，案例被列为典型全国通报表扬不说，胖子和王强还分别得到了200元和300元的激励。
胖子的200元自然要发到他手上，自己得到的300元最好还是花出去。
怎么花？王强盘算了半天。他先用80元制作了一面质量非常好的“销售标兵”锦旗，又花5元钱买了本荣誉证书，盖上公司的公章，然后召集十几个促销员开会，将锦旗、证书和200元现金隆重地颁发给了胖子。
“这个销售标兵锦旗是流动的，综合门店的销量和份额，一个月一轮换，抢到流动锦旗，都有证书和200元激励。”王强知道有几个老人对胖子不服气，故意把锦旗设成了流动性的。用自己奖励中剩下的200多元钱，王强又请所有促销员小吃了一顿。
事情并没有完，利用“销售标兵”的奖励，王强又设计了一个轮训制度，利用胖子老到的销售能力来提升整个促销员团队的素质。“胖子既然是销售标兵，就该有带头表率作用，从本周开始，几个新入职的和销售较差的促销员，依次到其门店轮训。”王强向分公司老总汇报这个轮训制度时，得到了大力赞赏。而经过忽下忽上两次折腾，胖子对王强是一半抱怨一半感激，态度也开始恭敬了起来。。
轮训活动开展不久，公司举行了一次终端促销活动，胖子所在的门店卖掉了70多套产品。王强抓住这个机会，找到分公司老总报告自己的打算：“领导，这次活动胖子那个门店卖了70多套产品，如果不是李晴在那里轮训，胖子忙不过来也卖不了这么好。这个店是不是有必要配两个人？”
“这个可以研究下，你觉得谁去合适？”老总问道。
“李晴应该还不错，原来在偏远门店一直看不出她的能力，这次表现不错，我们可以把她放在店里考察两个月，不行再回去也没什么影响。”王强回答说。
“那先试一下。”对于核心门店的人员，老总也是很谨慎的。
王强推荐李晴，其实事先埋好了伏笔：先是计划好时间，李晴到胖子门店轮训时正好可以赶上活动，活动期间王强又私下放了一些促销支持。只有销量上来了，才能多配一个人，也才能让别人心服口服李晴的能力。王强费这个心思倒不是为了拉帮结派，主要目的还是要在核心门店里安插进自己可以掌控的人员，这样以后的业务才能开展得顺利。
果然，几天后分配新销售计划时，李晴发挥作用了。
“我去年才卖了62套，今年却给我分90套的任务，怎么可能完成？”东门店的促销员张大姐也是个老人，最先跳出来质疑计划过高。东门店90套的任务跟去年同期相比的确是高，但是门店所在商圈一年来成熟了很多，这个计划虽然偏高却并不离谱。
王强扫了一眼在座的促销员，对计划分配不满的居多，都想轻松完成计划拿奖励。不过，总部分下来的整体计划本来就高，不可能让他们满意。
“李晴，你计划多少？”王强点名问道。
“计划160套，去年同期118套。”李晴毫不含糊地报出数来。
“能不能完成？”王强问。
“有压力，尽最大能力百分百完成。”李晴声音不大，说得却掷地有声，胖子在一旁听得翻白眼。
“张姐，如果实在有压力，你可以和李晴换岗，或者再给你加一个人。”王强说。
东门店的销量虽然没有李晴门店高，但只配了一个人，工资并不比李晴和胖子少多少。张姐低下头默不作声了。
案例讲解2
想使员工自觉自愿地接受管理，要么让其从内心认同公司文化和管理制度，要么让其感受到危机和压力，不服从管理便会受到惩罚。管理促销员中的老人也是这个道理。王强花费心思把李晴安排在胖子所在门店，有四个好处：一是两个人卖货比一个人强，有利于提升业绩；二是有利于人员梯队建设，让中小门店的促销员看到进大店多赚钱的希望；三是自己扶植起来的人，关键时刻能给自己支持；四是让胖子感受到压力，这也是最主要的，让他认识到但凡能力过得去的人，在这种核心门店都能卖货，不能再那么牛气。走这一步，李晴这个人选是关键，要听从管理还要能力过得去，有性格还不能和胖子搞对立。
思考题3：锦旗和证书对促销员的激励作用是否很有限？
思考题4：给促销员分配计划任务要考虑什么？
正面诱导，用其所长
王强没有想到，一面小小的锦旗会引起促销员如此关注，每次例会上，交旗的人不痛快，接旗的人也有压力。
这不只是面子问题。胖子在推介产品时，就指着锦旗拍着胸脯对顾客说：“看到没，这是公司给我发的，我在公司每个月都卖第一，靠的是什么？是信誉！我卖得差公司不可能给我这个奖励，我没信誉忽悠您，也卖不出去这么多。”
王强对胖子的推销能力还是认可的：人往那里一站，一脸的诚实和自信，盯着顾客讲产品，顺着顾客的需求讲解，而非口若悬河自顾自地灌输产品知识。想让这种能力超强的促销员心服口服，自己没两把刷子还真不行。
不过，胖子饶是厉害，锦旗还是会让东门店的张姐给抢了去。张姐卖货和胖子又有不同，她喜欢在卖货时和顾客东家长西家短地聊：“哎呀，你女儿在十八中啊，我儿子刚去，他们还是同学，我再给你找下礼品。”
卖完货只是第一步，送货当天她的电话就跟过去了：“有什么不好操作的没？给你说，有几个快捷键用起来特别方便。”
“这段时间用的还稳定吧？有质量问题告诉我赶快给你解决。”再过一段时间，张姐的电话又过去了。几个电话下来，很多人就成了老顾客，自己来不说，还带着一批新顾客来。
案例讲解3
维持一个老用户的成本要远远低于拉来新用户。将新用户转化成老用户，有个“三一回访法”：在订单成交的第一天，通过短信或电话询问用户送货或安装是否及时，是否有需要协调的问题；在第一周之内，询问用户在使用过程中对产品功能是否有不明白之处，比如告知用户有几个快捷键使用起来更方便；在第一个月之内，询问用户产品运行是否稳定，是否有质量问题，如有问题自己可以协调解决。另外，在节假日或用户生日时，发张贺卡或者一条短信，往往也会让用户非常感动。这些做法能很有效地将新用户转化为老用户，并带来源源不断的新用户。
看到几个老人都有自己的看家法宝，王强琢磨了一通，对分公司老总说：“领导，我建议将促销员分成5个组，分组PK，每个组指派一个老人当组长，公司给他们加点待遇，再给个培训经理的虚衔，说不定比轮训效果还好。
“这个建议不错。只有这样老人才能用心带新人，也能形成拼抢的氛围，你小子的负担也减轻了。”老总笑呵呵地同意了。
王强的确也有降低自己工作强度的想法：抓住了这五个人，就抓住了一多半的销量，也符合80/20法则，有利无弊何乐而不为？!
至此，王强管理的十几家门店中，几个老促销员的精力完全被他引导到卖货和管理小团队上，销量同比快速增长，而他花费的心思却并没有增加多少。
案例讲解4
促销员中的老人，对公司的认同感、对业务流程的理解和销售能力，都高于新促销员，甚至高于新业务员。要管理好这些人，最好的方法是正面诱导，发挥其所长，特别是在产品销售上量和新人培训上发挥其最大作用。做到这一点并不难，因为大部分人都有好为人师的心理，让他们担任小组长或“培训经理”，对他们本身就是一种认同和精神激励。
王强是华美集团北京分公司负责渠道零售业务的一名新兵，进入公司的时间并不长，因为前期实习期间表现突出，现在管着十几家门店的零售，不过头上还顶着“实习”的帽子。这十几家门店中，有那么几位老促销员，销售能力强、工作年限长，对王强这个新兵颇有点不以为然，胖子就是其中之一。这一次，在新品的终端布置上，胖子又和王强杠上了。
借势棒杀，灭其威风
“你不懂，新品还是摆在这里最合适！”胖子有点儿咄咄逼人地对实习业务王强说。
虽然自己是胖子的直接上级，但毕竟是入职不久的新人，何况公司也鼓励在标准化基础上搞差异化，要对付这种老促销员，拿公司的规定来硬压可能会适得其反。想到这里，王强迅速调整了一下自己心态，笑呵呵地问道：“为什么要这样摆？”
“放这个位置，醒目、容易推介，好卖货。”胖子很有底气地说。
王强马上抓住了胖子的小辫子，逼问：“能多卖多少?”
“肯定比按公司要求多卖货。”胖子意识到王强在给自己挖坑，没有正面回答。
王强收拢笑容说：“你这个月计划30套，多卖10套没问题吧？能多卖就按你的要求布置，不能就执行公司标准！”
“我尽量卖到。”以前没少和王强杠，现在也已经争辩了大半天，胖子不想服软，只好硬着头皮应承了下来。正常情况下，30套的计划已经稍微偏高了，再加上10套，要想完成就得使出吃奶的劲了。王强有自己的小算盘：胖子真能完成40套的话，自己完全可以做成创新案例报到公司，白捡一份业绩；卖不到的话，胖子以后再说话自然就得掂量下。
“昨天刘总还问我销售计划和份额情况呢。”胖子有点自得地说道。
王强听说过，总公司刘总经常和几个最基层的促销员沟通，没想到胖子也是一分子，看来他还真有嚣张的资本，要制服他还真需要点手段。
胖子接着又开始抱怨：“公司对我们店里的残次品退换也太慢了吧，已经开始影响我的正常零售了！”
“我一直在盯着办这件事，公司的流程的确太复杂了。”王强说得一本正经，心里则在盘算着能不能借这件事打破胖子和刘总的关系。权衡再三，他觉得可以冒险一试。
公司的残次品退换流程的确复杂，王强在每个节点上都选择最慢的时间，自己作为新人熟悉流程总要有个时间和过程，这点说得过去。这样，半个多月下来，胖子店里的残次品退换得很少。
“怎么这两批残次品退换这么慢？店长说这周再办不下来就不进货了。”胖子已经从抱怨升级到质问了。
“我也不知道公司这段时间怎么回事，你等我回去再催下吧。
你不是和总部领导关系挺好吗，要不你也帮我问一下？”王强样子很诚恳地说。
“这样不好吧，你是业务，再说上面还有分公司领导。”胖子很警觉地说。王强料到胖子不会这么容易上钩，自己不能心急，慢慢来。
两天后，王强又来到门店，告诉胖子：“我打听清楚了，现在退换残次品的确比较麻烦，因为残次品要退回工厂返修，这几批货残次率还挺高，产品应该是有质量问题。工厂不敢一下子返厂这么多，一是影响工厂的正常生产，再者质量问题会暴露，负责生产的领导故意化整为零，就为了不让刘总知道，我们的残次品退还就给压下来了。”
“那怎么办？”胖子焦急地问。
“先等下，我们着急也没有用。咱们分公司老总为这事这两天也很上火，这都影响整个分公司正常销售了，他一直琢磨是否将这个情况汇报给刘总，可毕竟不单独是我们的事，等别人先捅上去最好了。”王强盯着胖子下药。
“是比较麻烦。”胖子非常担心门店不再进货，从而影响他的销量。
“估计其他分公司老总也不愿出面，这件事最好是哪个有问题的门店促销员给刘总说下。”王强煽风点火。
“都不说，我说！”胖子被点起来了。越级沟通在很多公司都是忌讳，胖子也明白这一点。王强费尽心思帮他打消得罪自己和分公司老总的顾忌，才使他甘愿去捅马蜂窝。
果不其然，胖子的短信发出去半个小时，群蜂乱飞，分公司老总在电话里气急败坏地问王强：“你那个残次品退换怎么回事？胖子还想不想干？告诉他不想干马上走人！”
分公司老总的这句话，王强故意用内疚又同情的表情，欲言又止地转述给胖子。原来还指望得到分公司老总赞赏的胖子，无比的失意和郁闷，不管怎样，刘总这杆旗以后是绝对不能再打了。
案例讲解1
俗话说“解铃还须系铃人”，处理促销员中老人不服从管理这种问题，首要的是找出其不服从管理的原因——是其性格使然的强势，还是实习业务员自身的管理问题？是老人销售好的确有想法，还是靠工作年限或者关系倚老卖老？清楚了这些，才能对症下药，尽量从其不服从管理的“底气”入手，尽量借势来灭其威风，而非硬碰硬地搞的两败俱伤。
思考题1：面对老促销员不服从管理的态度，作为新业务员该怎样应对？
思考题2：越级沟通在很多公司都是忌讳，为什么？
捧而不杀，安插亲信
感受到了压力的胖子，卖货更加下力气了，竟然超额完成了40套的高计划。
王强将胖子对卖场布置做的改变做成创新案例，迅速提报给公司，这一来是为了安抚胖子受伤的情绪，二来也是为了做成自己的业绩。公司向来喜欢这种有销量的创新案例，案例被列为典型全国通报表扬不说，胖子和王强还分别得到了200元和300元的激励。
胖子的200元自然要发到他手上，自己得到的300元最好还是花出去。
怎么花？王强盘算了半天。他先用80元制作了一面质量非常好的“销售标兵”锦旗，又花5元钱买了本荣誉证书，盖上公司的公章，然后召集十几个促销员开会，将锦旗、证书和200元现金隆重地颁发给了胖子。
“这个销售标兵锦旗是流动的，综合门店的销量和份额，一个月一轮换，抢到流动锦旗，都有证书和200元激励。”王强知道有几个老人对胖子不服气，故意把锦旗设成了流动性的。用自己奖励中剩下的200多元钱，王强又请所有促销员小吃了一顿。
事情并没有完，利用“销售标兵”的奖励，王强又设计了一个轮训制度，利用胖子老到的销售能力来提升整个促销员团队的素质。“胖子既然是销售标兵，就该有带头表率作用，从本周开始，几个新入职的和销售较差的促销员，依次到其门店轮训。”王强向分公司老总汇报这个轮训制度时，得到了大力赞赏。而经过忽下忽上两次折腾，胖子对王强是一半抱怨一半感激，态度也开始恭敬了起来。。
轮训活动开展不久，公司举行了一次终端促销活动，胖子所在的门店卖掉了70多套产品。王强抓住这个机会，找到分公司老总报告自己的打算：“领导，这次活动胖子那个门店卖了70多套产品，如果不是李晴在那里轮训，胖子忙不过来也卖不了这么好。这个店是不是有必要配两个人？”
“这个可以研究下，你觉得谁去合适？”老总问道。
“李晴应该还不错，原来在偏远门店一直看不出她的能力，这次表现不错，我们可以把她放在店里考察两个月，不行再回去也没什么影响。”王强回答说。
“那先试一下。”对于核心门店的人员，老总也是很谨慎的。
王强推荐李晴，其实事先埋好了伏笔：先是计划好时间，李晴到胖子门店轮训时正好可以赶上活动，活动期间王强又私下放了一些促销支持。只有销量上来了，才能多配一个人，也才能让别人心服口服李晴的能力。王强费这个心思倒不是为了拉帮结派，主要目的还是要在核心门店里安插进自己可以掌控的人员，这样以后的业务才能开展得顺利。
果然，几天后分配新销售计划时，李晴发挥作用了。
“我去年才卖了62套，今年却给我分90套的任务，怎么可能完成？”东门店的促销员张大姐也是个老人，最先跳出来质疑计划过高。东门店90套的任务跟去年同期相比的确是高，但是门店所在商圈一年来成熟了很多，这个计划虽然偏高却并不离谱。
王强扫了一眼在座的促销员，对计划分配不满的居多，都想轻松完成计划拿奖励。不过，总部分下来的整体计划本来就高，不可能让他们满意。
“李晴，你计划多少？”王强点名问道。
“计划160套，去年同期118套。”李晴毫不含糊地报出数来。
“能不能完成？”王强问。
“有压力，尽最大能力百分百完成。”李晴声音不大，说得却掷地有声，胖子在一旁听得翻白眼。
“张姐，如果实在有压力，你可以和李晴换岗，或者再给你加一个人。”王强说。
东门店的销量虽然没有李晴门店高，但只配了一个人，工资并不比李晴和胖子少多少。张姐低下头默不作声了。
案例讲解2
想使员工自觉自愿地接受管理，要么让其从内心认同公司文化和管理制度，要么让其感受到危机和压力，不服从管理便会受到惩罚。管理促销员中的老人也是这个道理。王强花费心思把李晴安排在胖子所在门店，有四个好处：一是两个人卖货比一个人强，有利于提升业绩；二是有利于人员梯队建设，让中小门店的促销员看到进大店多赚钱的希望；三是自己扶植起来的人，关键时刻能给自己支持；四是让胖子感受到压力，这也是最主要的，让他认识到但凡能力过得去的人，在这种核心门店都能卖货，不能再那么牛气。走这一步，李晴这个人选是关键，要听从管理还要能力过得去，有性格还不能和胖子搞对立。
思考题3：锦旗和证书对促销员的激励作用是否很有限？
思考题4：给促销员分配计划任务要考虑什么？
正面诱导，用其所长
王强没有想到，一面小小的锦旗会引起促销员如此关注，每次例会上，交旗的人不痛快，接旗的人也有压力。
这不只是面子问题。胖子在推介产品时，就指着锦旗拍着胸脯对顾客说：“看到没，这是公司给我发的，我在公司每个月都卖第一，靠的是什么？是信誉！我卖得差公司不可能给我这个奖励，我没信誉忽悠您，也卖不出去这么多。”
王强对胖子的推销能力还是认可的：人往那里一站，一脸的诚实和自信，盯着顾客讲产品，顺着顾客的需求讲解，而非口若悬河自顾自地灌输产品知识。想让这种能力超强的促销员心服口服，自己没两把刷子还真不行。
不过，胖子饶是厉害，锦旗还是会让东门店的张姐给抢了去。张姐卖货和胖子又有不同，她喜欢在卖货时和顾客东家长西家短地聊：“哎呀，你女儿在十八中啊，我儿子刚去，他们还是同学，我再给你找下礼品。”
卖完货只是第一步，送货当天她的电话就跟过去了：“有什么不好操作的没？给你说，有几个快捷键用起来特别方便。”
“这段时间用的还稳定吧？有质量问题告诉我赶快给你解决。”再过一段时间，张姐的电话又过去了。几个电话下来，很多人就成了老顾客，自己来不说，还带着一批新顾客来。
案例讲解3
维持一个老用户的成本要远远低于拉来新用户。将新用户转化成老用户，有个“三一回访法”：在订单成交的第一天，通过短信或电话询问用户送货或安装是否及时，是否有需要协调的问题；在第一周之内，询问用户在使用过程中对产品功能是否有不明白之处，比如告知用户有几个快捷键使用起来更方便；在第一个月之内，询问用户产品运行是否稳定，是否有质量问题，如有问题自己可以协调解决。另外，在节假日或用户生日时，发张贺卡或者一条短信，往往也会让用户非常感动。这些做法能很有效地将新用户转化为老用户，并带来源源不断的新用户。
看到几个老人都有自己的看家法宝，王强琢磨了一通，对分公司老总说：“领导，我建议将促销员分成5个组，分组PK，每个组指派一个老人当组长，公司给他们加点待遇，再给个培训经理的虚衔，说不定比轮训效果还好。
“这个建议不错。只有这样老人才能用心带新人，也能形成拼抢的氛围，你小子的负担也减轻了。”老总笑呵呵地同意了。
王强的确也有降低自己工作强度的想法：抓住了这五个人，就抓住了一多半的销量，也符合80/20法则，有利无弊何乐而不为？!
至此，王强管理的十几家门店中，几个老促销员的精力完全被他引导到卖货和管理小团队上，销量同比快速增长，而他花费的心思却并没有增加多少。
案例讲解4
促销员中的老人，对公司的认同感、对业务流程的理解和销售能力，都高于新促销员，甚至高于新业务员。要管理好这些人，最好的方法是正面诱导，发挥其所长，特别是在产品销售上量和新人培训上发挥其最大作用。做到这一点并不难，因为大部分人都有好为人师的心理，让他们担任小组长或“培训经理”，对他们本身就是一种认同和精神激励。
