在讲职业经理人如何行使“软权力”前，我们以营销策划人为例子，做为模板进行分析。
首先，我先谈一下什么是营销策划。营销策划是什么？从结果上讲，就是通过一种或多种载体或形式，把自己的产品、品牌“销售出去”，达到企业获利的目的；从过程上讲，就是通过一种或多种载体，“营造一种氛围”，即“营造一种销售的气势”，达到促进产品、品牌“销售”的过程。
下面，我来讲一个例子。例如我目前所服务的一定企业是一家致力于农业生态型的科技型企业，产品主要是液态有机地膜。由于塑料地膜自1978年在中国农业推广以来，由于200年才能降解，会给农田土壤造成长时间的“白色污染”，其劣根性逐渐暴露出来；而液态有机地膜最大优势就是其可降解、无污染、生态环保，且都具有塑料地膜的保温、保湿功能。中国是农业大国，如果该产品在中国得以成功推广，那么前景无可限量，它一年给企业创造的销售额不是几十亿可以估算，而是上百亿，上千亿。因此，液态有机地膜也逐步被有识之士及风险投资商所青睐。
作为职业经理人，我们策划团队是怎样通过自己的“营销造势”，协助营销团队把这一产品推广出去，以达到“营销造势”与“产品销售”的目的呢？作为职业经理人，我们策划团队为营销团队制定及实施了五大攻略：
第一，“借势用势”营销法。由于液态有机地膜是一种全新的产品，虽然以前在山东及北京、陕西陆续有类似产品，但他们大多是小作坊形式，纯粹是为了“卖产品而销产品”，因此没有形成一个新生产业。而我们策划团队是从三大方面深入把这一产品的“造势功能”进行放大化：一，从媒体（广告）层面，如借助农资行业农资媒体农资导报、北方农资报、中国农业网等，为液态有机地膜产品营销了良好的销售氛围；二，从政府层面，如与各级农业部门合作，以“示范+推广”等模式，达到政企合作的“势头”；三，从终端使用者，即农户的角度，通过各种形式的展会、生态环保行、活动及会议营销等载体，达到向终端使用者造势的目的。
第二，“销售渠道多元化”营销法。针对农资产品销售特征，我们策划团队提出了四大销售通路建设：一走传统型的代理模式，在全国范围内诚招县、市甚至省级代理，速度扩大自己的产品销售通路；二，走合作社模式，这一模式类似于代理模式，但又不完全是代理模式，因为农业合作社遍布全国，其下面分布有广泛的社员，合作社“采购”的产品直接为其社员服务，因此该模式销售范围极大；三，政府合作模式，在农产品销售中，政府是企业的“大客户”，只要产品符合其制度与产品要求，能够进行其采购体系，企业的销售额能迅速达到推广，并且其在当地可以利用各种资源为企业做免费宣传，运用适当，产品可谓“一炮走红”，达到事半功倍效果；四，直营模式，在固定的区域或企业市场触角，还未达到的地区，进行产品的直接销售，条件成熟的时候，可以开直营店，以达到销售目标。“销售渠道多元化”的营销策略，为液态有机地膜的产品推广指明了方向。
第三，“示范+推广并行”营销法。农资产品很讲求口碑效应，特别是终端用户，包括代理产品的经销商及农户，其目的虽然一个是讲求其代理的产品有赢利空间，一个是讲求使用的效果，但其共同的目标都一样，即通过产品使用效果的优势性，达到农产品的增产增收。
因此，我们策划团队为了推广这一产品，在全国各地，包括山东、山西、陕西、东北三省、河南、江苏、安徽、新疆、甘肃等地要求做了近3000多个示范基地，以观察产品的“应用与示范效果”，目的是通过这种“示范”，达到在终端“口碑”传播的目标，为下一步的招商和推广，打了良好的基础。营销策划的方向，实践证明是很正确的。
第四，“终端造势”营销法。农产品不同于普遍的消费品及城市消费的各种用品，液态有机地膜的主要市场阵地是在农村，农村才是市场销售的“主战场”，因此，我们策划团队为该产品制定了“终端造势”的营销法则，具体策划形式有三个方面：一，借助2010年上海世博会的“势”，公司高层主力牵头，与圣马力诺共和国签定了2010年上海世博会高级赞助商的协议。因为2010年，农村大部人，都知道上海是世博会举办之地，然后我们就把“2010年上海世博会高级赞助商”这种“势”直接通过各种“载体”，传达到终端农户、代理商，坚定了他们的信心，这就是一种“终端造势”法；二，通过“百万亩农田生态之旅”形式，通过“技术应用会”、“产品观摩会”、“测产会”等策划形式，邀请各级农资经销商、农户现场观摩，以产品现身表现的形式，达到向终端用户“终端营销”目的；三，通过农资展会的形式，通过在各地我们策划团队认为是“市场根据地”的区域或有影响力的农资展，达到向终端传播与招商、销售目标，如杨凌农高会仅参展一次，便与国内一家大型粮食国有企业和北方某省农业局建立了合作关系，同时还直接和福建大学一位专门从事土豆种植的农业博士建立了销售关系。我们策划团队也是通过各地展会，达到了向各级农资经销商和农户“造势+营销”的目标，不管在产品宣传还是在招商上，都取得双重功效，可谓一举多得，一箭双雕。
第五，“集中兵力”营销法。我们策划团队认为，中国是一个农业大国，而面对这么一个大市场，企业切勿盲目膨胀自己的贪欲，以至于得此失彼，相反，应该集中优势资源，重点选择针对性的区域，做为重点拓展市场。另一方面，在重点市场区域，又可以挑选出“重点根据地”，把这些重点根据地做为标杆，然后在条件成熟的时候，企业总部将优先进行营销政策资源的倾斜和广告资金的调拨，加大对这一地区的营销推广和宣传推广力度，最终达到“以点带面，点面结合”的局面。
现在“营销规划”已经讲完了，说到这里，我们再回到起始的话题，有“营销规划”了，营销策划职业人，又怎么样行使自己的职责，把这种营销策略、营销政策，执行下去呢？我认为，关键是要让制定这一政策的人，能够发挥自己的“软权力”？
什么是“软权力”？就是指在特定的环境中，制定这种策略的人，虽然与周边的人无任何从属而等级关系，但其仍然能发动其各种关系人，为了一个特定的目标协同配作、运作的一种执行能力。“软权力”是一种影响力。“软权力”与“硬权力”相反。“硬权力”是上层明确赋予的一权力，权力来源上层的授予，它可以在“制度、利益、升迁”等方面影响到周边的人，然后“协迫”执行人的跟随，进行事件的执行。而“软权力”对于协同执行人，没有任何“制度、利益、升迁”等影响，它的权力来源于三方面，一就是自己平时的业绩表现，无形中建立了自己的“软威力”；二就是上层领导的“间接”授权，由于其间接授权，因此也能调动周边的人往同一个目标行进，但要特别注意的是，虽然有上层领导“间接”授权，但这被间接授权的个人修养与能力素质一定要过硬，否则即使被间接授权了，也达不到笼络人心、“上下同欲”的目标，而会让事情变得更糟，这就涉及到用人的策略；三，“软权力”还来自个人平时的人际关系经营，这种人际关系经营，能在很大程度上，建立自己的“软权力”，达到树立个人威信的目的。
所以，既然是这样，我们职业经理人在中国现行的企业组织构架、组织结构下，就更要树立自己的“软权力”和“软威力”。众所周知，在中国现行的企业组织构架下，企业往往从营销的角度，把营销策划部（有的叫市场部），放在营销部结构之下，以为只要把营销策划部放在这个部门，就万事大吉了，殊不知，组织的设计者往往忽视了一个关键环节，就是怎么样，最在制度上，保障营销策划部发挥更大的功能，减少营销策划部“间接”沟通的流程，让其能第一时间了解到市场的第一手信息。
而目前中国大部分企业在组织架构上是这样设置的。
中国目前大部分企业在设置这一组织结构时，对于营销策划部最大的不利因素及劣势在于营销策划部要通过营销总监下面的销售部（一部、二部及其下面的分公司）沟通后，才能间接得到第一手市场信息。而在这种组织结构下，营销总监下面的销售部或分公司，因为与营销策划部的职权是“平级”的，他们是没有义务也没有责任把市场信息传达给营销策划部的，至多只有营销策划部发挥自己的“软权力”或在营销总监的授权下，销售部或分公司才会把信息传达到营销策划部，否则他们直接给上级，直到营销总监。而在现实工作中，由销售部或分公司上传给营销总监很少会把信息反过来，下传给营销策划经理分享、消化；同时，在现实工作中，销售部由于与营销策划部职权是“平行”的，因此，他们多半会抱着多一事，不如少一事的作法，不会把信息第一手信息交予营销策划部分享。
在这种组织结构下，企业营销总监或高层提出的要营销策划部既要能做“营销策划”，又要能做“品牌策划”，那营销策划部，只能有一条路可走：因为营销策划部人员很少，不可能单枪匹马进行终端市场的收集，那就是发挥自己的“软权力”，既要求各级部门协同配合，然后提炼出自己的“营销思路”，制定营销策略，并督促实施。因此，在中国现行的这种组织架构上，营销策划部由于没有要求各部门直接要求上报市场信息，如市场人员、销售经理的日报表、出差报告等不会给营销策划部，只会传给上级，直至营销总监，而这种报表、出差报告是营销策划部，包括CEO高层了解市场动态最能提炼营销策略的信息。
目前，中国很多企业也看到了既要营销策划部担当“营销策划”又要担当“品牌策划”，在这种组织架构上存在的弊端，因此，很多企业在用营销策划部负责人时，采用了一种变通的策略，即组织架构不变，而让营销策划部负责人既担当营销策划部经理，还兼任营销总监助理一职。
这种组织结构的调整，在组织制度上保障的营销策划部对终端的信息把握度，对于营销策划部对市场的规划与提升市场敏感度，有很大的积极意义，如果在这种模式下，营销策划部不能了解市场动态，只能反映出该作用人，能力素质上有偏差。但这种组织结构，虽然有利于营销策划部的“营销策划”，但也带来了一个管理问题，即“权力制衡”的问题。因为对于营销总监来说，如果把营销策划经理任为自己的营销助理，如果其能力很强，那营销总监就可能会“大权旁落”，以至于权力被架空的问题。因此，这也是很多营销总监，包括高层职业经理人在任命自己助理时，一般不会任命很强势的助理的原因之一。
而目前中国很多企业，为了发挥营销策划部既发挥“营销策划”功能，又发挥“品牌策划”功能，还采取的另一种组织模式。
这种对营销策划部的调整，是把营销策划的沟通功能从与销售部与分公司的沟通，上升到与营销总监的层面，但仍然存在着信息反馈不畅的弊端。因为销售部或分公司由于直接受营销总监管辖，如果得不到营销总监的默认，或策划总监个人“软权力”未树立，那么效果跟图1相无异。
因此，为了最大化发挥营销策划部功能，现在又有很多企业把营销策划部的位置放在了总经理下面（有企业叫战略规划部），营销总监及各部门报表，均汇总到该部门，营销策划部的功能定位，真正是定位在“助理级、辅助级”的位置上。
战略规划相当于CEO助理，是一个辅助、战略规划的部门。由于营销策划部涉及的内容往往与企业的战略发展与方向有关，营销费用中，很大一部分费用也出自于营销策划部，即品牌推广费用。影响这个决策有两方面因素：一，营销总监权限有限，有时并不一定能够决定下来；二，这些决定往往涉及面很广，也往往与公司战略有关，因此必须CEO方能决定。而这就减少了高层的决策时间，显现出企业对市场的反映能力。这就是营销策划部的“战略策划”或叫“品牌策划”。而另一方面，由于营销策划部（战略规划部）可以很顺畅地得到营销总监及终端市场的第一手市场报表信息，因此，可以第一时间制定出自己的“营销规划”，达到“对上负责、对下负责”的功能。
三千多年前，君子说过一句话叫“君君，臣臣，父父，子子”，这就是“定位”。其实，一个优秀职业经理人，包括营销策划人，同样需要要对自己在企业的功能定位有一个清晰的了解。如果企业现有的条件，不利于工作的开展，那就补充这一缺陷的只能通过树立自己的“软权力”、“软威力”达到成。正如营销策划人，如果在图1、图3模式下既要运作“营销策划”，又要运作“品牌策划”，那只能提升自己的个人能力，积极发挥自己的“软权力”。而如果在图2、图4模式下，一个策划人仍然不能发挥其“综合功能”，那只能说明一点：其业务素质还有欠缺！
有一句老话叫：“人生没有圆满，只有圆滑。”人生没有万事俱备的外在条件，因此，我们不要求全责备，要求完全具备。人生大部分都是在条件不具备的时候运转着，这就要求我们能用变通的形式来达成自己的目标，这对营销策划人来说，就是发挥自己的“软权力”。
首先，我先谈一下什么是营销策划。营销策划是什么？从结果上讲，就是通过一种或多种载体或形式，把自己的产品、品牌“销售出去”，达到企业获利的目的；从过程上讲，就是通过一种或多种载体，“营造一种氛围”，即“营造一种销售的气势”，达到促进产品、品牌“销售”的过程。
下面，我来讲一个例子。例如我目前所服务的一定企业是一家致力于农业生态型的科技型企业，产品主要是液态有机地膜。由于塑料地膜自1978年在中国农业推广以来，由于200年才能降解，会给农田土壤造成长时间的“白色污染”，其劣根性逐渐暴露出来；而液态有机地膜最大优势就是其可降解、无污染、生态环保，且都具有塑料地膜的保温、保湿功能。中国是农业大国，如果该产品在中国得以成功推广，那么前景无可限量，它一年给企业创造的销售额不是几十亿可以估算，而是上百亿，上千亿。因此，液态有机地膜也逐步被有识之士及风险投资商所青睐。
作为职业经理人，我们策划团队是怎样通过自己的“营销造势”，协助营销团队把这一产品推广出去，以达到“营销造势”与“产品销售”的目的呢？作为职业经理人，我们策划团队为营销团队制定及实施了五大攻略：
第一，“借势用势”营销法。由于液态有机地膜是一种全新的产品，虽然以前在山东及北京、陕西陆续有类似产品，但他们大多是小作坊形式，纯粹是为了“卖产品而销产品”，因此没有形成一个新生产业。而我们策划团队是从三大方面深入把这一产品的“造势功能”进行放大化：一，从媒体（广告）层面，如借助农资行业农资媒体农资导报、北方农资报、中国农业网等，为液态有机地膜产品营销了良好的销售氛围；二，从政府层面，如与各级农业部门合作，以“示范+推广”等模式，达到政企合作的“势头”；三，从终端使用者，即农户的角度，通过各种形式的展会、生态环保行、活动及会议营销等载体，达到向终端使用者造势的目的。
第二，“销售渠道多元化”营销法。针对农资产品销售特征，我们策划团队提出了四大销售通路建设：一走传统型的代理模式，在全国范围内诚招县、市甚至省级代理，速度扩大自己的产品销售通路；二，走合作社模式，这一模式类似于代理模式，但又不完全是代理模式，因为农业合作社遍布全国，其下面分布有广泛的社员，合作社“采购”的产品直接为其社员服务，因此该模式销售范围极大；三，政府合作模式，在农产品销售中，政府是企业的“大客户”，只要产品符合其制度与产品要求，能够进行其采购体系，企业的销售额能迅速达到推广，并且其在当地可以利用各种资源为企业做免费宣传，运用适当，产品可谓“一炮走红”，达到事半功倍效果；四，直营模式，在固定的区域或企业市场触角，还未达到的地区，进行产品的直接销售，条件成熟的时候，可以开直营店，以达到销售目标。“销售渠道多元化”的营销策略，为液态有机地膜的产品推广指明了方向。
第三，“示范+推广并行”营销法。农资产品很讲求口碑效应，特别是终端用户，包括代理产品的经销商及农户，其目的虽然一个是讲求其代理的产品有赢利空间，一个是讲求使用的效果，但其共同的目标都一样，即通过产品使用效果的优势性，达到农产品的增产增收。
因此，我们策划团队为了推广这一产品，在全国各地，包括山东、山西、陕西、东北三省、河南、江苏、安徽、新疆、甘肃等地要求做了近3000多个示范基地，以观察产品的“应用与示范效果”，目的是通过这种“示范”，达到在终端“口碑”传播的目标，为下一步的招商和推广，打了良好的基础。营销策划的方向，实践证明是很正确的。
第四，“终端造势”营销法。农产品不同于普遍的消费品及城市消费的各种用品，液态有机地膜的主要市场阵地是在农村，农村才是市场销售的“主战场”，因此，我们策划团队为该产品制定了“终端造势”的营销法则，具体策划形式有三个方面：一，借助2010年上海世博会的“势”，公司高层主力牵头，与圣马力诺共和国签定了2010年上海世博会高级赞助商的协议。因为2010年，农村大部人，都知道上海是世博会举办之地，然后我们就把“2010年上海世博会高级赞助商”这种“势”直接通过各种“载体”，传达到终端农户、代理商，坚定了他们的信心，这就是一种“终端造势”法；二，通过“百万亩农田生态之旅”形式，通过“技术应用会”、“产品观摩会”、“测产会”等策划形式，邀请各级农资经销商、农户现场观摩，以产品现身表现的形式，达到向终端用户“终端营销”目的；三，通过农资展会的形式，通过在各地我们策划团队认为是“市场根据地”的区域或有影响力的农资展，达到向终端传播与招商、销售目标，如杨凌农高会仅参展一次，便与国内一家大型粮食国有企业和北方某省农业局建立了合作关系，同时还直接和福建大学一位专门从事土豆种植的农业博士建立了销售关系。我们策划团队也是通过各地展会，达到了向各级农资经销商和农户“造势+营销”的目标，不管在产品宣传还是在招商上，都取得双重功效，可谓一举多得，一箭双雕。
第五，“集中兵力”营销法。我们策划团队认为，中国是一个农业大国，而面对这么一个大市场，企业切勿盲目膨胀自己的贪欲，以至于得此失彼，相反，应该集中优势资源，重点选择针对性的区域，做为重点拓展市场。另一方面，在重点市场区域，又可以挑选出“重点根据地”，把这些重点根据地做为标杆，然后在条件成熟的时候，企业总部将优先进行营销政策资源的倾斜和广告资金的调拨，加大对这一地区的营销推广和宣传推广力度，最终达到“以点带面，点面结合”的局面。
现在“营销规划”已经讲完了，说到这里，我们再回到起始的话题，有“营销规划”了，营销策划职业人，又怎么样行使自己的职责，把这种营销策略、营销政策，执行下去呢？我认为，关键是要让制定这一政策的人，能够发挥自己的“软权力”？
什么是“软权力”？就是指在特定的环境中，制定这种策略的人，虽然与周边的人无任何从属而等级关系，但其仍然能发动其各种关系人，为了一个特定的目标协同配作、运作的一种执行能力。“软权力”是一种影响力。“软权力”与“硬权力”相反。“硬权力”是上层明确赋予的一权力，权力来源上层的授予，它可以在“制度、利益、升迁”等方面影响到周边的人，然后“协迫”执行人的跟随，进行事件的执行。而“软权力”对于协同执行人，没有任何“制度、利益、升迁”等影响，它的权力来源于三方面，一就是自己平时的业绩表现，无形中建立了自己的“软威力”；二就是上层领导的“间接”授权，由于其间接授权，因此也能调动周边的人往同一个目标行进，但要特别注意的是，虽然有上层领导“间接”授权，但这被间接授权的个人修养与能力素质一定要过硬，否则即使被间接授权了，也达不到笼络人心、“上下同欲”的目标，而会让事情变得更糟，这就涉及到用人的策略；三，“软权力”还来自个人平时的人际关系经营，这种人际关系经营，能在很大程度上，建立自己的“软权力”，达到树立个人威信的目的。
所以，既然是这样，我们职业经理人在中国现行的企业组织构架、组织结构下，就更要树立自己的“软权力”和“软威力”。众所周知，在中国现行的企业组织构架下，企业往往从营销的角度，把营销策划部（有的叫市场部），放在营销部结构之下，以为只要把营销策划部放在这个部门，就万事大吉了，殊不知，组织的设计者往往忽视了一个关键环节，就是怎么样，最在制度上，保障营销策划部发挥更大的功能，减少营销策划部“间接”沟通的流程，让其能第一时间了解到市场的第一手信息。
而目前中国大部分企业在组织架构上是这样设置的。
中国目前大部分企业在设置这一组织结构时，对于营销策划部最大的不利因素及劣势在于营销策划部要通过营销总监下面的销售部（一部、二部及其下面的分公司）沟通后，才能间接得到第一手市场信息。而在这种组织结构下，营销总监下面的销售部或分公司，因为与营销策划部的职权是“平级”的，他们是没有义务也没有责任把市场信息传达给营销策划部的，至多只有营销策划部发挥自己的“软权力”或在营销总监的授权下，销售部或分公司才会把信息传达到营销策划部，否则他们直接给上级，直到营销总监。而在现实工作中，由销售部或分公司上传给营销总监很少会把信息反过来，下传给营销策划经理分享、消化；同时，在现实工作中，销售部由于与营销策划部职权是“平行”的，因此，他们多半会抱着多一事，不如少一事的作法，不会把信息第一手信息交予营销策划部分享。
在这种组织结构下，企业营销总监或高层提出的要营销策划部既要能做“营销策划”，又要能做“品牌策划”，那营销策划部，只能有一条路可走：因为营销策划部人员很少，不可能单枪匹马进行终端市场的收集，那就是发挥自己的“软权力”，既要求各级部门协同配合，然后提炼出自己的“营销思路”，制定营销策略，并督促实施。因此，在中国现行的这种组织架构上，营销策划部由于没有要求各部门直接要求上报市场信息，如市场人员、销售经理的日报表、出差报告等不会给营销策划部，只会传给上级，直至营销总监，而这种报表、出差报告是营销策划部，包括CEO高层了解市场动态最能提炼营销策略的信息。
目前，中国很多企业也看到了既要营销策划部担当“营销策划”又要担当“品牌策划”，在这种组织架构上存在的弊端，因此，很多企业在用营销策划部负责人时，采用了一种变通的策略，即组织架构不变，而让营销策划部负责人既担当营销策划部经理，还兼任营销总监助理一职。
这种组织结构的调整，在组织制度上保障的营销策划部对终端的信息把握度，对于营销策划部对市场的规划与提升市场敏感度，有很大的积极意义，如果在这种模式下，营销策划部不能了解市场动态，只能反映出该作用人，能力素质上有偏差。但这种组织结构，虽然有利于营销策划部的“营销策划”，但也带来了一个管理问题，即“权力制衡”的问题。因为对于营销总监来说，如果把营销策划经理任为自己的营销助理，如果其能力很强，那营销总监就可能会“大权旁落”，以至于权力被架空的问题。因此，这也是很多营销总监，包括高层职业经理人在任命自己助理时，一般不会任命很强势的助理的原因之一。
而目前中国很多企业，为了发挥营销策划部既发挥“营销策划”功能，又发挥“品牌策划”功能，还采取的另一种组织模式。
这种对营销策划部的调整，是把营销策划的沟通功能从与销售部与分公司的沟通，上升到与营销总监的层面，但仍然存在着信息反馈不畅的弊端。因为销售部或分公司由于直接受营销总监管辖，如果得不到营销总监的默认，或策划总监个人“软权力”未树立，那么效果跟图1相无异。
因此，为了最大化发挥营销策划部功能，现在又有很多企业把营销策划部的位置放在了总经理下面（有企业叫战略规划部），营销总监及各部门报表，均汇总到该部门，营销策划部的功能定位，真正是定位在“助理级、辅助级”的位置上。
战略规划相当于CEO助理，是一个辅助、战略规划的部门。由于营销策划部涉及的内容往往与企业的战略发展与方向有关，营销费用中，很大一部分费用也出自于营销策划部，即品牌推广费用。影响这个决策有两方面因素：一，营销总监权限有限，有时并不一定能够决定下来；二，这些决定往往涉及面很广，也往往与公司战略有关，因此必须CEO方能决定。而这就减少了高层的决策时间，显现出企业对市场的反映能力。这就是营销策划部的“战略策划”或叫“品牌策划”。而另一方面，由于营销策划部（战略规划部）可以很顺畅地得到营销总监及终端市场的第一手市场报表信息，因此，可以第一时间制定出自己的“营销规划”，达到“对上负责、对下负责”的功能。
三千多年前，君子说过一句话叫“君君，臣臣，父父，子子”，这就是“定位”。其实，一个优秀职业经理人，包括营销策划人，同样需要要对自己在企业的功能定位有一个清晰的了解。如果企业现有的条件，不利于工作的开展，那就补充这一缺陷的只能通过树立自己的“软权力”、“软威力”达到成。正如营销策划人，如果在图1、图3模式下既要运作“营销策划”，又要运作“品牌策划”，那只能提升自己的个人能力，积极发挥自己的“软权力”。而如果在图2、图4模式下，一个策划人仍然不能发挥其“综合功能”，那只能说明一点：其业务素质还有欠缺！
有一句老话叫：“人生没有圆满，只有圆滑。”人生没有万事俱备的外在条件，因此，我们不要求全责备，要求完全具备。人生大部分都是在条件不具备的时候运转着，这就要求我们能用变通的形式来达成自己的目标，这对营销策划人来说，就是发挥自己的“软权力”。
