中国粉体网讯 6月22日上午，理想汽车在北京举行了理想L9发布后的首次媒体沟通会，包括李想本人在内的数位理想汽车高管，回答了关于产品技术、供应链、定价等方面的问题。
以下为整理后的对话实录：
提问：理想 L9 发布后用户的反馈有没有第一时间收集？发布当天的订单情况能不能分享一下？
李想：现在大部分用户没有看到车，今天我们就已经在十几个城市开始了巡展，我们还是希望看到更全面的一些信息，看到更广泛的样本以后，才能分析出来各种各样的结果。
关于订单，肯定非常好，L9 的销量肯定会稳稳的超过理想 ONE，尽管价格贵了 10 万以上，这是没有任何问题。具体的数我们就不报了，新势力比较诚实，传统厂商报数报的太虚了，咱们就看销量，看订单没有用，看销量、看交付量。
提问：现有车型理想 ONE 是 6 座中大型 SUV，刚发布的理想 L9 也是 6 座的，在定位上是否会有些重合？在产品规划上是怎么思考？
李想：从定位的角度而言用户最关注的不是一台车有几个座位，而是看他打算花多少钱。大家总说做 6 座的怎么样，其实已经连续很多个月理想 ONE，不仅仅是 6 座中大型 SUV 的销量第一，还是 30-50 万所有的车的销量第一名，已经持续很多个月了。
早期理想 ONE 每月卖小几千辆的时候，大家可能是因为喜欢新能源汽车，或者喜欢更智能化的产品才选择。甚至有的人说他是原来汽车之家的粉丝，所以李想做了汽车他们继续来买。但是当整个月销量到了一万辆以上的时候，这个群体的占比就会降下来，更多的用户看重的是在这个价位里最好的选择是什么。
40 万以上的价格区间我们认为也是一个非常健康的市场。尤其是我们使用的很多技术在早期非常昂贵，比如 7.3.4 的音响。我们需要一款比较贵的车并且把规模扩大后，从而降低成本，再往后推广不同价位的车，这是核心的一个选择。
至于产品定位而言，20 万以上的购买群体里有高达 89% 是家庭用户。我们只是一个区间一个区间来吃，但是这个时候团队每个人都知道自己要做什么，他做的这个功能和做的这个需求是不是符合家庭的需求，我觉得这是大家一直没有看明白的，今天可以跟大家讲出来了。
20 万以上 89% 的是家庭在购买。但是如果你讲高端，团队在研发的时候就会刷存在感，在产品力上就会刷存在感。但当你讲家庭的时候他会把每一分钱、每一份技术都围绕家庭去打造，我觉得这是不一样的。这是定位的问题。
提问：理想 L9 配置很高，价格很实在，说明我们的成本控制比较好，请您介绍一下具体怎么做到这么好的成本配置？
李想：任何一个做产品的人都会去研究苹果，都希望自己能够把产品做得能够跟苹果一样，但是我很少看到一个企业把苹果到底在做什么真正研究清楚。
我觉得你可以去看很多乔布斯的采访，甚至把《乔纳森传》《库克传》和《乔布斯传》结合在一起来看苹果背后的很多思考。
大家总觉得苹果的东西会有点贵，比如说 2010 年 iPhone4 发售的时候价格是 4999，N97 发售的价格是 8999，但是 N97 做的其实比 iPhone4 粗糙的多。能够做到 iPhone4 整个精致程度的只有 Vertu，而它的售价大概是 3 万到 10 万元。
苹果做的是，让大家往上够一下，就可以买到一个过去在奢侈品级别、在非常高的级别才能够拥有的产品体验和产品细节，这是苹果核心的理念。并且要想做到这样，还得在技术上和体验上有非常多的创新，用户才愿意接受，否则就跟中国包装的很多手机、大家在飞机杂志上看的一些大几千上万块钱的手机一样了，变得不可持续。
苹果大概是两个核心，第一个如何把非常极致奢侈的东西变成一个大家可以够得着的，第二个是必须在体验上和技术上做出非常独特的创新。我觉得这是苹果一切的核心，让你多花一点钱，获得过去好几倍价格才能拥有的、不敢向往的能力。
我们对于苹果的理解是这样的，我们也会坚持用这样的方式去做。举一个非常清晰的例子，自己做车以后，这些车里的零部件成本都可以非常好的来计算了，比如说我们提供的 7.3.4 的音响系统，每一个喇叭都是用的行业最高的标准，2160 瓦的功率，这样的一套音响不要说 7.3.4 了，过去的 5.1 放到豪华品牌上大概都需要六到七万块钱进行选装，而且你去试一试，效果真的不如这个。
效果好当然跟我们使用 7.3.4，而不是 5.1 有关系，其实物料的成本本质上没有什么区别，但是差异在哪里呢？差异在于你看到的那些很贵的六万、七万选装的音响，在中国市场上一年的选装量也就几百套，而且它出现在不同的车上，每个车都要匹配不同的研发费用。
其实并不一定是因为它价格黑，而是它的商业模式决定的，为什么？因为它每一套音响都要分摊很多的研发成本，甚至分摊的成本是上万元的，所以它形成了这么一个模式。但是我们把这个变成每辆车的标配，意味着我如果一年卖 15 万辆 L9 的话，每个车的分摊成本可能只有 100-200 块钱，所以我们就可以更顺利的进行标配。
所以我们就可以大胆的借助这样的一种方式，把这些过去大家觉得 100 多万、200 多万高不可攀的产品拉到一个豪华品牌中型车的价格，让大家可以获得——这是我们认真去研究完苹果以后，得到的苹果的核心理念。
苹果的东西虽然略有点贵，但是苹果的东西性价比非常高，这区别于中国过去那么多年里，中国作为发展中国家把一些标准化产品做成很便宜的价格所代表的性价比，这是两种不同的性价比，它要求企业的能力也是不同的，这是我们选择的一个方式。
除此之外，我们还得为用户考虑。因为我自己无论是做汽车之家的时候，还是作为一个消费者买了几十辆车的时候，我都会遇到各种各样的问题，比如说一个车有很多种配置，有一堆的选配，但是你在选的时候总是感觉在跟厂商勾心斗角，你选了配置最高的，你觉得花了好多冤枉钱，你选了配置低的你又不甘心。
而通过我们这样的方式，对于消费者的第一个好处，就是我们可以避免跟用户之间的勾心斗角，互相算计。
对用户的第二个好处，是整个车你花的所有钱都能变成资产，当你去换车的时候它同样的值钱。我们没有使用选装的策略，像这种脚踏板选装是必须得做的，为什么呢？因为有的人个子很高不需要脚踏板，我放上去以后对他就没有价值了，所以我们只是把这些东西变成了选装。
但是整体的像屏幕、HUD、座椅通风、座椅按摩、空气悬架都没有做成选装，为什么呢？因为在汽车行业里有一个很重要的标准，选装基本上到二手车的时候一律清零，所以选装对于用户而言无论你花了多少钱，它是费用，它不是资产。而汽车本身是个资产，像理想 ONE 的保值率非常高，有很多人卖 2021 款车的时候还都是九折的保值率，当我把这些配置都放到车上的时候，它整个所有的东西都可以九折再卖出去。过去大家还抱怨 2020 款理想 ONE 的保值率差，今年大家卖的话比前两年还贵。
第三个好处，就是刚才我说的，我们把很多过去大家觉得遥不可及的功能、配置，甚至是遥不可及的车型，变成大家努力跳一跳就可以够得上的。
以上这是理想汽车对于产品和配置的核心理念，是真正的发自内心的致敬苹果的选择。
提问：我想问一下产能方面，因为现在常州二期的工厂规划产能是 20 万，刚才提到理想 L9 的销量超过理想 ONE，想问一下后续的产能扩张情况，包括我们的北清工厂何时开始投产？
李想：就产能方面，常州的工厂是能够满足我们后面产能爬坡的需求。对我们来说，产能最大的瓶颈不是自己的工厂，而是在于周边各种供应链的控制，所以我们把整个的研发质量、包含供应链制造全都自己来管理了。包含我们自己控股的理想新晨的增程器，以及电机、五合一动力总成会在（江苏）常州和汇川合资的汇想进行投产，包括我们车上的座椅厂，也包括在（江苏）溧阳跟宁德时代也合资了好几条生产线来保证产能的供给。
那另外一方面，其实从 2020 年 IPO 以后，我们可以在研发上投入更多的钱，过去真的没有钱，但是有钱以后真的往里投，现在可以看到像 XCU、主板都是我们自己来设计的。当我们遇到一些芯片有问题的时候，我们其实在设计的时候就已经把 B 点的芯片设计好了，当一个供货出问题我们可以上另外一个，因为整个的硬件设计驱动层、软件层算法层都在自己手里，这个其实就跟特斯拉是一样的。整个供应链能力是我们过去几年里一直在努力补的课，因为这方面如果不投入钱、技术、人，是根本不可能坐在那里等着供应链变好的。
提问：关于底盘控制这块，昨天说咱们这个车能够去跟库里南相比，我们也知道其他的这些车在底盘调教这一块，跟厂商本来积累了一些时间的数据跟实验是很相关的，咱们作为一个比较新的品牌又是自研的算法，是如何能够做到敢说跟库里南相比？
理想汽车整车电动副总裁刘立国：实际上对于驾乘体验来讲，不仅仅关系到 CDC（连续可调阻尼减震器系统）相关的算法。首先是前期结构设计里面，我们整个团队是国内最顶尖的团队，国内最拔尖的几个人都在我们团队里，即便如此，在前期架构应点跟结构设计方案中，我们还是跟国际最顶尖的某公司进行合作。
其次是关于 CDC 减振器，我们不是从 0 开始的，是和保时捷工程一起联合合作做的白盒交付，我们是跟卡宴用的一样的架构和算法，而且我们又结合更多的车内传感器、包括未来有激光雷达对地面扫描，这样使我们可以更精准的识别路面。我们现在车上的算法还是一个被动控制，是基于反馈做的一个控制，下一步我们在系统上已经打通了跟视觉、激光雷达的交互，它会提前识别路面，这样舒适性做起来相对来讲要比被动控制更简单。
总结下来，首先我们团队是国内最顶尖的底盘团队，包括跟国际最顶尖的工程公司进行合作；然后控制算法我们并不是从 0 开始的，我们是在前人肩膀的基础上去做的，我们也花了很多钱做这种白盒交付；第三我们系统架构里面把传感器做了更好的融合，对于未来还会有更好的升级，因为所有的代码、所有的算法在我们自己手里，结合更多外部传感器的识别会让我们的舒适性控制越来越好。
李想：理想汽车有 4 支 AI 和算法团队独立的在跑，因为我们是四个不同的场景，最大的在郎咸朋博士这里，第二大的在勾晓菲这里，第三大的是在王阳的内部系统那里，第四个就是刘立国的团队。王阳那里，我们自己开发内部系统，包括销售、工厂系统，我们连工厂的系统都是自己写的，没有采购任何供应商，这在国内是非常少的。工厂里各种各样的很多东西都是拿算法、拿这种感知做的，甚至我们连机器人的控制程序都是我们拿 AR 算法来做的，我们发现从外面采购的机器人的控制程序做的太差，成本太高，所以我们都是自己来做这方面的算法。
包括增程器、增程的工作路况、悬架，包含像电池故障各种的预测，都是通过算法和人工智能来做的，这里面基本上都是博士和博士后这样的人才，这是过去三年的时间里一直在认真储备的，大家如果看我们招聘的话可以看到这四个团队一直在持续的招人。我们认为智能电动车承载的两个最重要的目的，一个其实是能源可再生化，另外一个很重要的是整个信息会从过去的二维、传统的 PC 互联网进入三维的人工智能，所以我们在人工智能和解决三维世界的问题上面投入了非常多的人、钱和精力，这个可能是和传统品牌的一个很大的不同。
提问：有一个关于供应链的问题，理想很多采用了合资或控股的方式，背后的考虑是什么？
李想：这里面最核心的两个层面：一个层面是来解决其实技术的可控，我觉得这个是很重要的，这会大大提升我们的研发效率。第二个重要的是供应，我们要把供应能力掌握在自己的手里。因为我们在做理想 ONE 的时候很尴尬，我们确实很早跟供应商说我们一个月可以卖 1 万辆，有的供应商给我们实际下单量，排的生产线是 3000 辆，有的供应商排的是 1000 辆。
直到我们做起来以后他才陆续的加厂房，这就是我们遇到的一个问题。其实后面我们的目标量更大，包括明年后年大家看到的车，是一个会超出大家过去能够想象的销量空间。所以说，当我们跟非常好的供应商去讲我们做到这个量的时候，他仍然是不信的，他给你打很多的折扣。因为确实过去大家不能想象中大型 SUV 稳稳一个月卖一万五千量，是因为交付不上，因为他给我们的零部件给不够，这个是从供应的角度而言。与其他们不相信我们，我们最好的方式其实就是合资，然后就不需要再去教育了。当然，虽然合资会有一些早期的投入，但是每一个零部件的成本会变得更低一些，这是合资的好处。
所以说合资第一个是保证技术是可控的，第二个是保证供应，第三个也可以获得一些成本上的一些优势。我觉得传统厂商也是这么做的，也不需要发明什么新的东西，就把传统汽车厂商最好的经验学习过来就可以了。
（中国粉体网编辑整理/长安）
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